{"id":4263,"date":"2023-09-05T11:11:19","date_gmt":"2023-09-05T09:11:19","guid":{"rendered":"http:\/\/leanculturalconcept.com\/?p=4263"},"modified":"2023-10-08T15:02:36","modified_gmt":"2023-10-08T13:02:36","slug":"derriere-les-portes-de-toyota-decouverte-dune-culture-axee-sur-lapprentissage-permanent-la-vision-a-long-terme-et-le-collectif","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leanculturalconcept.com\/fr\/derriere-les-portes-de-toyota-decouverte-dune-culture-axee-sur-lapprentissage-permanent-la-vision-a-long-terme-et-le-collectif\/","title":{"rendered":"Culture Toyota : plong\u00e9e au c\u0153ur d’une culture ax\u00e9e sur l’apprentissage permanent, la vision \u00e0 long terme et le collectif"},"content":{"rendered":"

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R\u03a3PENSER LE LEAN #2<\/span><\/p>\n

Eclairage <\/span>Natacha JUSHKO<\/span><\/a><\/p>\n

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Voici un \u00e9clairage sur la culture Toyota. Un ancien employ\u00e9 du si\u00e8ge europ\u00e9en nous fait d\u00e9couvrir comment l\u2019entreprise int\u00e8gre l’apprentissage au c\u0153ur de sa culture d’entreprise. Une histoire d’engagement, de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, d\u2019outils et de culture d’entreprise<\/strong>.<\/span><\/p>\n

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Rapidement apr\u00e8s ses \u00e9tudes \u00e0 l\u2019IAE de Grenoble, Virassack Sisounol compl\u00e8te son parcours acad\u00e9mique avec une sp\u00e9cialisation en business international en \u00c9cosse, avant de prendre le large. Il r\u00e9alise ses premi\u00e8res exp\u00e9riences professionnelles en Guyane et en Allemagne. C\u2019est en 2001 qu\u2019il rejoint la supply chain de Toyota Motor Europe. Il y d\u00e9couvre le Toyota Production System (TPS) aupr\u00e8s d\u2019un management Japonais. Une aventure professionnelle et culturelle qui marquera profond\u00e9ment la suite de sa carri\u00e8re…<\/span><\/p>\n

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Au c\u0153ur de la m\u00e9thode Toyota: l’apprentissage<\/strong><\/span><\/strong><\/p>\n

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En rejoignant le constructeur automobile, Virassack r\u00e9alise que la formation sera d\u00e9sormais au c\u0153ur de sa vie professionnelle. D\u00e8s les premi\u00e8res semaines, il alterne cours th\u00e9oriques et applications pratiques au sein de la Toyota Academy<\/em> : \u00ab j\u2019ai cru que je retrouvais les bancs de l\u2019\u00e9cole<\/em> \u00bb. Il poursuit : \u00ab On m\u2019a rapidement form\u00e9 au PDCA (Plan-Do-Check-Act) et j\u2019ai d\u00fb r\u00e9aliser une s\u00e9rie de documents A3. <\/em>Ces outils nous ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s comme des moyens efficaces de mobiliser les diff\u00e9rentes parties prenantes de l\u2019organisation et de fluidifier la communication \u00bb<\/em>. Avec le recul, Virassack consid\u00e8re que cela lui a permis de d\u00e9velopper une compr\u00e9hension holistique des processus op\u00e9rationnels. Et chaque \u00e9volution de carri\u00e8re a n\u00e9cessit\u00e9 la r\u00e9alisation d\u2019un Toyota Business Practice (TBP), une m\u00e9thodologie rigoureuse d\u2019identification et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Virassack explique : \u00ab L\u2019\u00e9valuation de ce TBP portait \u00e0 la fois sur la justification de la solution, sa mise en \u0153uvre, sa p\u00e9rennisation mais aussi sa communication<\/em> \u00bb. En effet, le TBP fait l\u2019objet d\u2019une pr\u00e9sentation \u00e0 un panel compos\u00e9 de coll\u00e8gues issus de diff\u00e9rents d\u00e9partements, et donc pas forc\u00e9ment familiers avec le domaine d\u2019activit\u00e9. \u00ab Le but de l\u2019exercice \u00e9tait \u00e9galement d\u2019apprendre \u00e0 communiquer aussi clairement que possible, aussi bien aux sp\u00e9cialistes qu\u2019aux n\u00e9ophytes, qui \u00e9taient tous invit\u00e9s \u00e0 nous challenger \u00bb<\/em>. Ce syst\u00e8me de promotion lie les performances pass\u00e9es \u00e0 son potentiel futur\u2026<\/span><\/p>\n

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Le sens de l\u2019engagement n\u00e9cessite une perspective \u00e0 long terme<\/strong><\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

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D\u00e8s son arriv\u00e9e, Virassack est convi\u00e9 \u00e0 participer \u00e0 la finalisation du Long Term Plan (LTP). Ce projet de planification industrielle et commerciale \u00e0 10 ans pr\u00e9voit un mod\u00e8le gamme hybride pour l\u2019ensemble des gammes Toyota et Lexus. \u00ab Nous \u00e9tions en 2001, et \u00e0 cette \u00e9poque, la Prius \u00e9tait le seul mod\u00e8le hybride de la gamme. Tout cela me semblait un peu abstrait, mais j\u2019ai tr\u00e8s vite r\u00e9alis\u00e9 que chez Toyota les plans ne constituaient pas des hypoth\u00e8ses mais de v\u00e9ritables feuilles de route<\/em>. \u00bb Rapidement il rejoint le d\u00e9partement de gestion de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement. Il s\u2019y att\u00e8le consciencieusement \u00e0 ses nouvelles fonctions. Au bout de quelques semaines, il est convi\u00e9 \u00e0 un lunch en t\u00eate-\u00e0- t\u00eate avec le Vice-pr\u00e9sident de Toyota Motor Europe de l\u2019\u00e9poque : Mr. Tadashi Arashima.<\/span><\/p>\n

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\u00ab Apr\u00e8s avoir bris\u00e9 la glace,<\/em> il m\u2019a questionn\u00e9. Il m\u2019a demand\u00e9 si je savais pourquoi mon m\u00f4le \u00e9tait important, pourquoi j\u2019\u00e9tais l\u00e0 et comment j\u2019allais contribuer \u00e0 l\u2019organisation<\/em> \u00bb. <\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Il poursuit : \u00ab je lui ai dit que je g\u00e9rais des donn\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 \u00e9tablir des fichiers de plannings sans me tromper ! <\/em>Virassack sourit <\/em>: \u00ab Bon, avec le recul, \u00e7a me fait sourire, mais \u00e0 l’\u00e9poque, je croyais que c’\u00e9tait une bonne r\u00e9ponse\u2026 Tadashi Arashima a repris la parole et m\u2019a gentiment r\u00e9pondu que ce n\u2019\u00e9tait pas que cela… \u00bb. <\/em>Le VP lui explique alors que la planification est une activit\u00e9 strat\u00e9gique chez Toyota ; \u00ab il m\u2019a dit que le r\u00f4le du planning n’\u00e9tait pas simplement de remplir des tableaux Excel, mais que chaque chiffre introduit constituerait un engagement. Cet \u00e9change m\u2019a fait prendre conscience que je jouais un r\u00f4le indispensable dans l\u2019organisation. Mes estimations contribueraient aux prises de d\u00e9cisions de ma hi\u00e9rarchie \u00bb. <\/em>Aussi junior et op\u00e9rationnel que son poste puisse para\u00eetre aux premiers abords, Virassack r\u00e9alise ainsi toute l\u2019ampleur de sa responsabilit\u00e9, une responsabilit\u00e9 qui va se r\u00e9v\u00e9ler \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une erreur\u2026<\/span><\/p>\n

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L’appropriation collective des probl\u00e8mes…et des solutions ! <\/strong><\/span><\/h2>\n

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En tant que planificateur, une des missions de Virassack est d\u2019assurer un \u00e9quilibrage entre l\u2019offre et la demande. D\u2019une part, il doit anticiper la demande de mani\u00e8re \u00e0 allouer en amont les v\u00e9hicules aux distributeurs europ\u00e9ens. De l\u2019autre, il doit communiquer la meilleure estimation possible de la demande aux sites de production. Mais un jour, il omet d\u2019anticiper un changement de jantes li\u00e9 au cycle de vie d\u2019un v\u00e9hicule. Des milliers de v\u00e9hicules sortent des usines avec les anciennes jantes. Et probl\u00e8me suppl\u00e9mentaire, le manque d\u2019anticipation ne permet pas la mise \u00e0 disposition rapide des nouvelles jantes. Ce ne sont pas moins de 11.000 v\u00e9hicules d\u00e9j\u00e0 produits qui vont devoir faire l\u2019objet d\u2019un remplacement de jantes. Convoqu\u00e9 par son management, Virassack imagine le pire, convaincu que la fin de sa carri\u00e8re chez Toyota a sonn\u00e9. Mais \u00e0 sa grande surprise, il n\u2019est pas convoqu\u00e9 pour \u00e9couter des reproches ou se justifier. Ses sup\u00e9rieurs souhaitent l\u2019entendre sur l\u2019origine du probl\u00e8me et de quelle mani\u00e8re il compte r\u00e9parer l\u2019erreur. On lui demande d\u2019expliquer ce qui a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre en termes de coordination des r\u00e9trofits, et sur ce qui devrait \u00eatre mis en place afin que ce genre d\u2019erreur ne puisse plus se reproduire \u00e0 l\u2019avenir. \u00ab Je fus surpris par la tournure des \u00e9v\u00e8nements et par l\u2019approche p\u00e9dagogique qu\u2019ils ont adopt\u00e9<\/em> \u00bb. Il poursuit :<\/span><\/p>\n

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\u00ab Plut\u00f4t que de se focaliser sur mon erreur durant la r\u00e9union, les questions plus difficiles avaient \u00e9t\u00e9 abord\u00e9es au pr\u00e9alable de mani\u00e8re \u00e0 \u00e9viter de me faire perdre la face. Finalement, ils ont mis l\u2019accent sur la r\u00e9solution du probl\u00e8me, plut\u00f4t que sur l\u2019erreur, culture japonaise oblige. \u00bb <\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Le travail r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 la suite de cet incident a d\u00e9bouch\u00e9 sur un nouveau standard de mani\u00e8re \u00e0 \u00e9viter que cela ne puisse se reproduire. Le r\u00f4le du management n’\u00e9tait donc pas d\u2019am\u00e9liorer les t\u00e2ches et les op\u00e9rations, mais d\u2019aider les employ\u00e9s \u00e0 le faire au travers d\u2019exp\u00e9rimentations et d\u2019apprentissages, chacun \u00e0 leur niveau.<\/span><\/p>\n

Bien que la standardisation des process puisse para\u00eetre antinomique avec la responsabilisation des \u00e9quipes aux premiers abords, elle constitue en r\u00e9alit\u00e9 un pr\u00e9requis \u00e0 l\u2019autonomie car elle permet \u00e0 tous de conna\u00eetre l\u2019\u00e9cart entre la fa\u00e7on dont le travail est r\u00e9alis\u00e9 et comment il devrait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9. Les d\u00e9viations de standards concernent d\u00e8s lors le collectif, tout comme leurs r\u00e9solutions. A rebours de l\u2019hyper-individualisation du travail et de la personnalisation des succ\u00e8s, des \u00e9checs et des erreurs que l\u2019on retrouve traditionnellement dans les organisations, la standardisation permet une appropriation collective des probl\u00e8mes et des solutions.<\/span><\/p>\n

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Place aux outils et au management visuel <\/strong><\/span><\/p>\n

Lorsque Virassack d\u00e9bute, chaque d\u00e9partement remplit un tableau destin\u00e9 \u00e0 \u00eatre discut\u00e9 lors des r\u00e9unions mensuelles afin d\u2019\u00eatre consolid\u00e9 dans un tableau de bord global des ventes et des productions. Mais avec la d\u00e9multiplication du nombre de pays participants, ces r\u00e9unions deviennent de plus en plus longues et complexes. Chacun des d\u00e9partements tente de se faire entendre, voire d\u2019imposer ses chiffres. Il est alors d\u00e9cid\u00e9 de travailler de mani\u00e8re visuelle pour r\u00e9soudre les tensions et \u00e9tablir des indicateurs communs. <\/span><\/p>\n

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\u00ab Chez Toyota, on m\u2019a enseign\u00e9 que le visuel \u00e9tait un des meilleurs outils de communication, car il est universel. Pour ma part, j\u2019\u00e9tais davantage capable d\u2019int\u00e9grer les contraintes des diff\u00e9rentes parties prenantes lorsque je les voyais, et cela facilitait les prises de d\u00e9cisions. \u00bb<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

En effet, la confrontation visuelle de diff\u00e9rentes perspectives permet de sortir des logiques individuelles. La gestion visuelle comme les outils du TPS (Toyota Production system) a pour vocation d\u2019am\u00e9liorer le partage de l\u2019information et la prise de d\u00e9cision en cr\u00e9ant un cadre propice \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. \u00ab Les personnes avaient ce qu\u2019il fallait pour ensuite analyser et r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Les outils n\u2019\u00e9taient que des moyens \u00bb<\/em>. C\u2019est apr\u00e8s avoir quitt\u00e9 Toyota que Virassack prend conscience de l\u2019approche \u00ab bo\u00eete \u00e0 outils \u00bb r\u00e9pandue dans l\u2019industrie du Lean. Durant ses 10 ann\u00e9es pass\u00e9es chez le constructeur automobile, et bien qu\u2019il se soit form\u00e9 \u00e0 une pl\u00e9thore d\u2019outils aux noms japonais exotiques, ce qu\u2019il a surtout compris, c\u2019est que c\u2019est la culture d\u2019entreprise qui d\u00e9termine l\u2019utilisation et la port\u00e9e de ces outils.<\/span><\/p>\n

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\u00ab J\u2019ai d\u00e9couvert le succ\u00e8s des certifications apr\u00e8s avoir quitt\u00e9 Toyota. Il m\u2019est m\u00eame arriv\u00e9 qu\u2019on me demande express\u00e9ment d\u2019utiliser un terme japonais pour d\u00e9crire un outil ou une m\u00e9thodologie, question de se rassurer\u2026 <\/em>\u00bb<\/strong><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00ab Pour moi, partir de la culture d\u2019entreprise est primordial. Peu importe les appellations ou les certifications, on doit davantage s\u2019int\u00e9resser aux processus et aux dynamiques, plut\u00f4t qu\u2019aux outils et aux pratiques. Je suis convaincu qu\u2019une utilisation adapt\u00e9e, de tout ou partie, des outils du Lean Management est un r\u00e9el atout permettant de d\u00e9velopper une organisation r\u00e9siliente capable d\u2019int\u00e9grer les diverses tensions manag\u00e9riales et de faire face \u00e0 la complexit\u00e9 croissante des enjeux rencontr\u00e9s \u00bb.<\/em> Il poursuit : \u00ab je constate avec l\u2019exp\u00e9rience que les capacit\u00e9s de comprendre et d\u2019int\u00e9grer ces tensions se d\u00e9veloppent finalement lorsqu\u2019on est confront\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du terrain : le faire, le faire-faire (l\u2019encadrement), le faire grandir les autres (coaching\/mentoring), l\u2019am\u00e9lioration continue (PDCA) et surtout le travail d\u2019\u00e9quipe (motivation) \u2026 tout cela dans un cadre culturel propre \u00e0 l\u2019organisation<\/em> \u00bb.<\/span><\/p>\n

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Il conclut notre \u00e9change en comparant le fait de d\u00e9ployer des outils Lean sans autre consid\u00e9ration au fait d\u2019utiliser un broyeur \u00e0 b\u00e9ton Caterpillar pour casser une noisette\u2026 Si l\u2019approche n\u2019est pas adapt\u00e9e, cela pourrait m\u00eame rendre les choses plus compliqu\u00e9es qu\u2019avant. Il est donc n\u00e9cessaire d\u2019appr\u00e9cier la pertinence des outils dans son contexte de mani\u00e8re \u00e0 garantir leur valeur ajout\u00e9e, ce qui constitue le moteur de la d\u00e9marche Toyota !<\/span><\/p>\n

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Virassack a construit une grande partie de son exp\u00e9rience dans le secteur automobile, notamment chez Toyota Motor Europe \u00e0 Bruxelles. Cette p\u00e9riode lui a permis d\u2019\u00eatre expos\u00e9, entre autres, \u00e0 des enjeux li\u00e9s \u00e0 la mise en place de projets visant \u00e0 d\u00e9finir, impl\u00e9menter et piloter la performance de bout-en-bout de la chaine d\u2019approvisionnement en utilisant les m\u00e9thodologies du Lean Management. Aujourd\u2019hui, Virassack a un r\u00f4le d\u2019associ\u00e9 chez Intys o\u00f9 il occupe les fonctions de \u00ab Delivery Management \u00bb et de g<\/em>estion de la qualit\u00e9.<\/em><\/span><\/p>\n

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