RΣ-PENSER le LEAN  #3

Eclairages Natacha Jushko

Plongez dans l’expérience de Christophe Rubbens qui s’est retrouvé face à un sacré défi : gérer les infrastructures ferroviaires au cœur du réseau avec l’aide de plusieurs centaines de collaborateurs, alors qu’il n’en n’avait ni la maîtrise technique, ni le savoir-faire du terrain. Découvrez comment, en s’appuyant sur le Lean Management, il a non seulement amélioré la qualité du service, mais également instauré une culture d’amélioration au sein de l’organisation.

De formation technique, Christophe a été chargé du maintien de capacité des infrastructures ferroviaires en 2014. Face à ce défi de taille, il a opté pour le développement de ses compétences humaines plutôt que techniques et a adopté une approche du Lean humaine, fidèle à sa philosophie.

Exploration du Lean Humain 

Alors qu’il se retrouve à gérer la maintenance d’infrastructures ferroviaires sans en maîtriser la technique, Christophe se rend rapidement compte qu’il est aussi confronté à d’autres défis de taille : naviguer au travers de processus bureaucratiques et faire face à la résistance au changement. Il va faire le choix d’explorer les aspects humains, plutôt que de se noyer sous la complexité technique. Au cours de ses multiples lectures, il découvre un Lean réflexif et participatif, aligné avec la culture agile souhaitée par l’entreprise. Loin du Lean dénaturé, taylorisé, normatif et prescriptif, qui n’en retiendrait que sa dimension opérationnelle.

« Je n’ai pas cherché à devenir un expert technique. Au lieu de cela, j’ai embrassé le Lean Management fidèle à sa philosophie originelle. Ces concepts du Lean sont devenus mes guides dans cette aventure professionnelle »

C’est ainsi que les concepts du Lean vont devenir les piliers culturels d’une transformation organisationnelle. Pour traduire ces concepts dans son métier, Christophe a eu l’idée de créer une usine métaphorique pour pouvoir les mettre en œuvre.

L’Usine à Sillons au service de la satisfaction client

C’est ainsi qu’est née la notion d’usine à sillons. En termes ferroviaires, un sillon représente la capacité d’infrastructure nécessaire pour faire circuler un train donné d’un point à un autre à un moment donné, c’est-à-dire la période pendant laquelle une infrastructure spécifique est dédiée à la circulation d’un train entre deux points du réseau. Chaque train se déplace ainsi de sillon en sillon, de son point de départ à sa destination. La satisfaction du client est garantie lorsque la circulation est fluide. On doit surveiller le temps de parcours à l’intérieur de chaque sillon, qui est l’indicateur de qualité, et le sillon suivant doit être disponible dès qu’un train quitte le sillon précédent. Il s’agit donc d’une chaîne de production immatérielle qui facilite la transition de la théorie manufacturière à la pratique.

Les chantiers du changement

Christophe initie plusieurs chantiers avec l’ambition de revoir le niveau de qualité au-delà de celui assigné, en :

• Adoptant le Servant Leadership, une orientation vers le support des collaborateurs dans une posture basse
• Promouvant des démarches participatives, considérant l’ensemble des compétences humaines au-delà des compétences techniques
• Déployant le Kaizen (amélioration continue), en abordant les erreurs comme des leviers d’amélioration
• Partant en quête de Gemba, ce lieu où le travail s’effectue vraiment, où la valeur pour les clients se crée. Une quête itérative qui a mené à un Gemba artificiel pour le rendre enrichissant. Les premières expériences sur le terrain se sont en effet heurtées à des risques de danger et à la pression temporelle sur les activités. Impossible de questionner sans mettre le personnel en difficulté. On est alors passé à un environnement sécurisé qui, sans refléter exactement la réalité, permettait à chacun de partager, observer, analyser et interroger le quotidien, d’en comprendre les difficultés et de collectivement l’améliorer. Des moments de partage apprenants, source tant de fierté de leur métier que de reconnaissance pour les collaborateurs concernés
• Revoyant les priorités d’investissement en cartographiant et pondérant les propositions en fonction des conséquences négatives passées et des bénéfices attendus en termes de qualité pour les clients

Ces démarches participatives vont réellement transformer l’organisation. Grâce à ces initiatives, la qualité du service aux usagers s’améliorera au-delà de ses espérances. En quelques années, la qualité mesurée est deux fois meilleure, démontrant que placer l’humain au centre ouvre la voie à des solutions novatrices.